Doradców finansowych jest na pęczki. Podczas gdy duże banki inwestycyjne okopały się na swoich pozycjach przez ostatnią dekadę, rynek butikowych firm doradczych przeżywa rozkwit. Co nas wyróżnia?
Kiedy Alex Neuber dokonał swoje pierwszej inwestycji private equity w imieniu EBOiR, którą był 30-procentowy udział o wartości 30 milionów dolarów w giełdowym polskim konglomeracie stalowym Stalexport S.A. (1997), Ed Mangan, były członek zarządu US Steel doradził mu po n-tych zmaganiach na forum rad i zarządów: „znajdź sobie prawdziwą robotę”, tj. nie staraj się być wyłącznie sprytnym bankierem.
Ostatecznie klamka zapadła i Alex skorzystał z rady. LF jest zatem prowadzone przez osoby, które nie tylko doradzały, ale i były właścicielami lub menedżerami w firmach i korporacjach, co diametralnie zmienia perspektywę.
Jako bankier koncentrujesz się na dokończeniu każdej transakcji. To trudne zadanie, ale kiedy zgarniasz swoje wynagrodzenie i odchodzisz, los firmy po transakcji leży w rękach klienta.
Gdy choć raz byłeś właścicielem, twoja perspektywa jest zgoła inna. Doceniasz trudności, które rozpoczynają się po tym, jak wyschnie atrament na dokumentach, a to daje Ci inne rozumienie tego, które transakcje działają, a które nie, które warunki warto negocjować, jakie koalicje budować, o czyje poparcie się starać, których członków zarządu zatrzymać, aby zwiększyć szanse na oczekiwane przez klienta korzyści po transakcji, itd.
Jako założyciel Lasanoz Finance Alex Neuber czerpie z doświadczeń zdobytych na licznych stanowiskach w różnych korporacjach, które wzmocniły w naszych szeregach perspektywę właściciela aktywów, nie zaś tylko doradcy. Wśród nich:
Starszy Partner w Abris Capital (2012-17). Przejęcie i korzystna sprzedaż polskiej spółki gospodarki odpadami Novago oraz rumuńskiej firmy kurierskiej Urgent Cargus pozwoliła nam docenić sposób funkcjonowania funduszy private equity i zrozumieć co jest potrzebne, aby zwiększyć 3- lub 4-krotnie wartość poprzez wzrost biznesu i rozszerzenie jego formuły. Nauczyło nas także, że przez większość czasu trzeba odmawiać oferowanych okazji. Jest to umiejętność, której można się w zasadzie nauczyć tylko na rynku private equity, gdzie rozpatruje się ponad 50 firm rocznie a oferty składa się jedynie 5, przejmuje może 1-2. Powiedzenie „nie” nie przychodzi łatwo bankierom skupionym wyłącznie na swoich honorariach (patrz prezentacja o tworzeniu wartości Novago, gdzie Alex N. był przewodniczącym rady nadzorczej przez cały okres, od przejęcia do wyjścia).
Dyrektor ds. M&A w Banku Pekao S.A. (2003-4). Kierowanie departamentem składającym się z 15 profesjonalistów, których głównym zadaniem było nadzorowanie i dezinwestycje z pakietów akcji nie mieszczących się w obszarze kluczowej działalności banku. W ciągu 12 miesięcy sprzedaliśmy Bank Pekao Israel (Bankowi Leumi), giełdowy fundusz inwestycyjny NFI Jupiter (poprzez ofertę przetargową zespołowi MBO), a także znany warszawski hotel Sobieski (notowanemu na warszawskiej giełdzie Warimpexowi).
CFO w Elektrim (1999-2001). Podczas gdy ten notowany na warszawskiej giełdzie konglomerat telekomunikacyjno-energetyczny o kapitalizacji rynkowej w wysokości 1 miliarda dolarów został okryty złą sławą za korporacyjne zmagania z Deutsche Telekom oraz Vivendi o ERA GSM (dziś T-Mobile Polska), oraz niewywiązanie się ze zobowiązań wynikających z emisji obligacji zamiennych o wartości 400 milionów dolarów w grudniu 2001 r. (trzy miesiące po tym, jak Alex został zwolniony ze stanowiska), za kadencji Alexa firma zebrała 3 miliardy dolarów (w tym 1,8 miliarda od Vivendi za 26% ERY GSM wraz z pakietem kontrolnym telewizji kablowej Aster City, ponadto obligacje high yield oraz pożyczka uprzywilejowana na ERĘ, a także jedna z pierwszych niezależnych transakcji project finance w energetyce o wartości 382 milionów dolarów na Pątnów 2 (podmiot zależny spółki energetycznej ZE PAK S.A.)) bez złotówki od udziałowców, sprzedaliśmy ponad 50 podmiotów zależnych spoza obszaru kluczowej działalności, budowaliśmy pierwszą polską triple play, dokonaliśmy szeregu inwestycji na kwitnącym rynku internetowym oraz zmniejszyliśmy znacznie dźwignię finansową jednocześnie poprawiając sprawozdawczość, rachunkowość zgodną z IFRS, controlling oraz budżetowanie i planowanie. Pracowało dla nas na jakimś etapie wiele wiodących londyńskich banków inwestycyjnych w tym Credit Suisse, DLJ, Morgan Stanley oraz Merrill Lynch. To doświadczenie dało nam dogłębną wiedzę na temat sektora TMT oraz przeprowadzania transakcji, w szczególności w branżach telekomunikacji mobilnej, telewizji kablowej oraz internetowej/e-commerce, które bardzo nam się od tamtej pory przydawały (patrz załączona prezentacja z roku 2003 dla Polskiego Klubu MBO/MBI, w której przedstawiliśmy wnioski wyciągnięte z tej przejażdżki kolejką górską u szczytu bańki internetowej na przełomie tysiąclecia).
Jak widać, zatrudniając nas wiedzą Państwo, że doceniamy Wasz tok myślenia i patrzymy z perspektywy długoterminowej. Niektóre z największych sukcesów, które osiągnęliśmy z naszymi klientami, to te, po których nie pozostają trofea. Transakcje, których logika modelu biznesowego nie przekonała nas, których zarząd nie zdobył naszego zaufania, gdzie nie podzielaliśmy entuzjazmu strony sprzedającej odnośnie wyceny aktywów, lub w których negatywnie oceniliśmy konkurencyjną dynamikę branży.
Przekonają się Państwo zatem, że nasze modele finansowe nie są lepsze od tych oferowanych przez konkurencję. Ale tylko my spędzamy niezliczone godziny analizując kluczowe założenia biznesplanów, testując je w skrajnych scenariuszach, szukając benchmarków, nabierając ostrożnego zaufania do projekcji na przyszłość - lub dokonując poprawek, które odzwierciedlają naszą ocenę sytuacji i determinują naszą opinię odnośnie wartości.
Jeśli ktoś przetrwał pęknięcie banki internetowej w 2000 r. oraz kryzys po bankructwie Lehman Brothers i późniejsze zawirowania na rynkach finansowych, nie wierzy już w zawsze dynamicznie rosnące, piękne prognozy finansowe sporządzone przez pełnych entuzjazmu niedawnych absolwentów programów MBA. Nie ma innowacyjnego substytutu dla doświadczenia. Oddajemy je do dyspozycji naszych klientów – wraz z rzetelną opinią, nawet jeśli nie leży ona w naszym finansowym interesie.
Wielu z naszych klientów doceniło to połączenie profesjonalizmu, spójności intelektualnej, etyki oraz myślenia w długiej perspektywie. Spośród tych, którzy wielokrotnie korzystali z naszych usług wymienić można:
4 projekty dla Autostrade SpA/Atlantia, notowanego na mediolańskiej giełdzie włoskiego operatora płatnych autostrad, działając wspólnie przy M&A oraz doradztwie dłużnym z Unicredit Investment Banking, WestLB Panmure, oraz Royal Bank of Scotland
6 projektów dla Naspers, największej południowo-afrykańskiej spółki mediowej, notowanej na londyńskiej i johannesburskiej giełdzie, znaną z przemyślanej inwestycji w wiodącą chińską spółkę internetową Tencent. Współpracowaliśmy m.in. przy przejęciu Gadu Gadu, Bankier.pl, Allegro oraz Mail.ru/DST, obecnie notowaną jako Group Mail.Ru w Londynie
6 projektów dla PLAY, notowanego na warszawskiej giełdzie operatora telefonii komórkowej
3 projekty dla WOM, chilijskiego operatora telefonii komórkowej, którego właścicielem jest Novator
4 projekty dla Abris Capital/Copernicus Capital (jego poprzednik), w tym zakończone powodzeniem wyjście z inwestycji w chorwackiego operatora telewizji kablowej Adriatic Kabel/B-Net (2007) oraz serbskiej firmy ochroniarskiej Progard (2008), a także liczne projekty doradcze po stronie kupującej procesów M&A, realizowane przed włączeniem zespołu LF do organizacji Abris w roku 2012.